Interview

Interview avec Mr. Yves Pelle réalisée le 3/12/12

Monsieur Pelle travaille à « Pwc », PricewaterhouseCoopers, un cabinet d’audit et de conseil.

Si on se repenche au 19eme siècle, début du capitalisme financier aux Etats-Unis, beaucoup d’actionnaires qui achètent des actions d’entreprises ont besoin d’intermédiaires qui donnent de la fiabilité a ces informations d’où l’émergence d’un métier nouveau : auditeur ; ou commissaire au compte en France.

Lorsque les grandes entreprises américaines se sont mises à essaimer des filiales dans le monde entier les cabinets qui s’étaient créés autour d’elles se sont mis à essaimer aussi dans le monde entier. C’est pourquoi un certain nombre de grands cabinets d’audit ont une couverture mondiale. Si ils étaient une bonne dizaine, aujourd’hui ils sont quatre. Quatre grand réseaux qui occupent le marché de l’audite, vérification des comptes des grandes sociétés. Pwc est le plus grand d’entre eux. Un chiffre d’affaire de 30 milliards de dollars, 165 000 employés dans le monde, 5000 en France, et 180 dans la région. A côté des activités d’audit se sont développées à Pwc les activités de conseils aux entreprises : stratégie, management, changement et aussi des activités d’avocat fiscaliste, droit des sociétés et droit commercial. Nous avons pu visiter le bureau rennais de l’organisation de Pwc mondiale, qui travaille à la fois avec des entreprises régionales, françaises et internationales.

 

Yves Pelle, de formation expert-comptable et commissaire aux comptes, pratique en tant qu’associé : il a la responsabilité d’engager la signature de Pwc sur les comptes des entreprises dans la région.

 

Comment vous définiriez la diversification ?

 

Pour monsieur Pelle, une entreprise a généralement une ou plusieurs activités, que l’on représente comme un portefeuille d’activité, notamment une de type « vache à lait » créant une forme de rente pour l’entreprise, par le biais d’une marque, d’un brevet grâce auquel elle surpasse ses concurrents. Généralement, dans cette conjoncture, les entreprises se doutent qu’elles profitent d’une situation qui ne va pas se pérenniser éternellement. Elles en arrivent alors à se poser la question de la diversification : si demain je devais faire autre chose que le produit qui me fait vivre, qu’est-ce que je devrais faire ? Quels sont les marchés sur lesquels aujourd’hui il faut investir pour avoir la chance de trouver de la croissance et un relais qui viendra substituer un jour le cash-flow, la rentabilité générée par mon activité actuelle. C’est donc souvent dans une recherche de sécurité :

  • immédiate : diversification qui rapporte instantanément de l’argent
  • future : avec une activité qui risque de péricliter et donc un besoin de diversification

 

Exemple groupe Roulier : groupe breton qui historiquement est dans les engrais.

Or aujourd’hui il y a des pressions environnementales très fortes visant à étaler de moins en moins d’engrais. On mettait environ 15 millions de tonnes d’engrais en France il y a 20 ans, on en met plus que 8 ou 9 aujourd’hui. Roulier a donc pris le pari d’être sur le marché des engrais, par le biais de deux diversifications :

  • territoriale : alors purement nationale, il se délocalise au brésil.
  • en France le groupe a investi dans les énergies renouvelables

Il a alors pris des participations dans des sociétés qui n’avaient rien à voir avec son métier d’origine mais où il effectue une courbe d’apprentissage, en les amenant à un niveau de rentabilité comparable à celle qu’il possède alors.

 

On peut donc associer diversification par sécurité à anticipation. Il faut en effet au moment propice trouver des produits et activités relais qui vont venir se substituer progressivement à celles qui ont atteintes leur pic de maturité, risquant de péricliter rapidement.

Une entreprise générant un certain niveau de profits à un moment donné se pose la question de la pérennité de sa situation, ainsi que du marché auquel elle fait face.

 

Illustration : Une entreprise pharmaceutique a développé un brevet. Les brevets ont une durée limitée dans le temps, quel que soit le niveau de protection ou le pays, et tombe inévitablement par la suite dans le domaine publique. Il faut donc qu’elle songe à l’avenir, car une fois le brevet dans le domaine public, les entreprises faisant des génériques vont arriver sur le marché en cassant les prix ainsi qu’en baissant les marges. Le maître mot est donc l’anticipation ou saine gestion d’un portefeuille d’activité.

 

Il existe aussi des entreprises dont le métier est d’avoir toutes sortes d’activités : les conglomérats. Elles possèdent donc des équipes qui investissent dans des secteurs d’activités très variés, avec pour idée générale d’être à tout moment contra-cyclique. Un certain nombre d’entreprises sont desservis en termes de rentabilité parce qu’elles sont dans des cycles.

 

Illustration : Vinci Construction

Aujourd’hui la construction baisse car les états n’ont plus l’argent pour investir dans les infrastructures : on consomme donc moins de ciment. En faisant que du ciment, le cimentier aurait une période creuse : c’est donc une activité cyclique. Alors, ils sont de plus en plus rentrés dans des projets incluant des infrastructures où l’on peut se faire rémunérer : parking, autoroutes. De ce fait, même lorsque la construction s’essouffle, ils ont des activités rentables et signent une diversification réussie.

 

Au sein de Pwc, monsieur Pelle est souvent amené à porter des conseils sur des stratégies d’entreprise visant à la diversification même si cela n’est pas sa spécialité. Etant responsable au sein de Pwc de l’agro-business, il regarde aujourd’hui beaucoup les coopératives agricoles, qui avaient des portefeuilles d’activité très larges. Aujourd’hui elles ont de plus en plus tendance à les resserrer. En effet la diversification à un coût. On diversifie une partie des gains que l’on a dans une activité pour les investir ailleurs, avec généralement des aléas nouveaux, avec des courbes d’apprentissages, avec des niveaux de rentabilités immédiats qui ne sont pas forcément ceux que l’on possède sur l’activité que l’on est en train d’abandonner ou du moins dont on a distrait une partie des profits.

 

Aujourd’hui oui, beaucoup d’entreprise sentent le besoin de se construire un cœur de métier bien identifié. L’intensité de la concurrence est telle, que l’on est obligé d’être complètement professionnel sur son métier. Il faut être à l’état d’art au risque d’être battu par les autres.

 

Ce sont les entreprises en bonne santé financière qui se diversifient ?

 

Se diversifier est un risque tout d’abord parce que l’on découvre un métier nouveau qui implique une courbe d’apprentissage. On peut acheter les compétences en reprenant une société saine dominant cette activité mais le coût en sera élevé si la société est profitable. D’où la nécessité d’un coût d’investissement élevé pour un retour qui n’est pas forcément évident…

Lors d’une acquisition il y multiplication des risques :

  • Problèmes de cultures d’entreprises
  • Problème d’hommes clés qui peuvent disparaitre
  • Problème d’activité non dominée, pilotage non dominé

 

Principale difficulté : trouver les compétences ?

 

Beaucoup d’entreprises savent faire des acquisitions mais ne savent pas les intégrer. Elles ont de bonnes équipes pour faire du M&A (Management and acquisition), c’est à dire identifier les cibles, trouver des intermédiaires, s’en rapprocher et négocier un bon prix. S’en suit toute la phase de l’intégration de la nouvelle entreprise dans sa nouvelle structure qui n’est parfois pas réussie dû au choix de culture. Souvent c’est une grosse entreprise qui en achète une petite qui se gérait avec beaucoup de souplesse, et en l’intégrant dans un grand groupe on lui coupe ses ailes. L’entreprise devient alors moins agile, ce risque existe. A l’inverse, si l’entreprise démarre de zéro, il faut tout inventer c’est-à-dire trouver les compétences, les aligner avec des moyens, il faut prendre son temps et c’est un apprentissage qui peut être très long. Avec l’économie actuelle,  le « time to market » (fenêtre pendant laquelle on peut être pertinent pour arriver sur un métier) peut être assez courte. Donc si une entreprise y arrive dans 10 ans, tout sera déjà joué.

 

Une entreprise en difficultés peut songer à la diversification ?

 

Ce n’est pas vraiment conseillé. Il y a plusieurs raisons pour qu’une entreprise soit en difficultés. Si son usine a brûlé accidentellement, elle peut être en difficultés temporairement. Si elle a perdu un gros client parce qu’il a fait faillite, elle peut être en difficultés temporairement. Si elle fabrique des produits qui ne répondent plus aux attentes du marché, elle est structurellement en difficultés et si elle ne fait rien d’autre, elle va disparaître.

Par exemple : un petit artisan qui fabriquait, il y a trois générations, des roues de brouette quand il y avait des brouettes. Puis il a fabriqué des roues de remorques quand les tracteurs sont arrivés. Enfin, il est passé au hangar agricole quand l’élevage hors sol s’est développé. Il s’est remis en cause et à chaque fois a réussi à franchir les étapes parce qu’il a anticipé et a vu ce que demandait le marché. Tout cela à partir de compétences clés. Il s’est aperçu que sa grande force ce n’était pas d’être un fabriquant de roues mais d’être menuisier. Il a donc appliqué la menuiserie aux roues puis aux remorques et enfin aux charpentes et aux bâtiments agricoles. Il n’est pas sorti de sa zone de compétences, il a donc pu les réutiliser. Et souvent la diversification la plus simple, c’est d’essayer d’identifier les compétences que l’on a et voir si il est possible de les appliquer à un autre domaine. Il a pris moins de risques.

L’équation la plus difficile à trouver en développement d’entreprise c’est nouveaux clients – nouveaux produits. Si une entreprise a un nouveau produit qui s’adresse à une clientèle qu’elle ne connait pas (par exemple passer d’une vente aux entreprises à une vente aux particuliers), dans ce cas, l’entreprise multipliera les risques. Il faut donc toujours essayer d’être plutôt graduel. Il faut se demander ce que l’on peut faire de nouveau avec ses compétences et si les clients actuels seraient susceptibles de l’acheter, avant d’aller chercher le « nouveau produit – nouveau clients ». Il faut avoir un raisonnement plus itératif que radical même si il peut y avoir des exemples contraires évidemment.

 

Des exemples marquants d’entreprises qui ont bien réussi leur diversification ? Ikea par exemple, avec les hôtels, la banque,…

 

Ikea est une superbe histoire, un cas d’école.

Ils jouent beaucoup sur leur image de marque, une image de low cost suédois, bien qu’Ikea ait été racheté par un fond d’investissement hollandais.

 

Ils ont joué sur le fait que les habitudes ont évolué au fil des générations. A l’époque, on offrait une chambre à coucher lors d’un mariage, le couple la gardait alors toute sa vie. Mais maintenant, les gens vont chez Ikea, achètent des meubles simples, les ramènent directement chez eux, les montent eux-mêmes, les changent, prennent des plus grands, n’hésitent pas à jeter. Ikea a collé à une évolution de la société où les gens ne voulaient plus mettre des budgets démentiels dans les meubles mais plutôt dans les voyages, la culture,… C’était un excellent calcul. C’est plutôt la stratégie d’origine d’Ikea. En revanche, la diversification n’est pas encore très bien située.

 

Par contre le cas de Danone est assez remarquable. A la base, Danone était le concurrent de St-Gobain, lorsque ces deux entreprises fabriquaient du verre et uniquement du verre. Dans les années 70, Danone était le deuxième VAI en France (fabricant de verre). A cette époque la société s’appelait BSN et peu de gens la connaissait. Un jour le patron de Danone a voulu racheter St-Gobain alors qu’il était plus petit mais cela a failli réussir. Comme cela n’a pas fonctionné, il a cherché à faire d’autres choses. C’est là qu’il a commencé à faire son marché dans l’agroalimentaire. Il a racheté des sociétés de l’agroalimentaire, et ce qui était une entreprise verrière est devenu aujourd’hui Danone qui est un groupe complètement alimentaire et qui ne fabrique plus de verre. En 20 ans, ce groupe a fait un glissement total sur ses activités. St-Gobain a également complètement changé, ils étaient pur verriers aussi, mais maintenant ils sont plus dans les matériaux de construction.

 

Samsung aussi s’est diversifié…

 

Le problème de Samsung c’est que c’est coréen et les coréens sont des conglomérats. Ils ont un grand portefeuille d’activités et maintenant ils sont devenus leader sur le téléphone portable. Samsung a utilisé toutes les compétences qu’ils avaient déjà à disposition pour se diversifier.

Samsung est resté technologique, grand public. Il y a des paramètres que l’on retrouve.

IBM est un cas différent. Aujourd’hui c’est avant tout une boîte de services : logiciels, conseils aux entreprises,… IBM à l’origine c’est une société de construction d’ordinateurs. Mais ils ont très vite vu que la valeur se déplaçait, à mesure que la concurrence sur les ordinateurs, avec l’arrivée notamment des mini puis des micro-ordinateurs, même si ils ont été les premiers à distribuer des ordinateurs dans les années 80, la concurrence évoluait et grandissait, ils ont donc complètement changé d’activité pour devenir une boîte de conseil. Ce qui leur a redonné de la rentabilité.

 

A l’inverse, des exemples de sociétés qui n’auraient pas dû se diversifier ? Certaines sociétés ont fait des erreurs mais cela ne leur a pas été insurmontable. Par exemple Bic, qui a essayé de faire des collants et du parfum.

 

Plus récemment, un groupe alimentaire spécialiste de la salade prêt à l’emploi, Florette est un groupe très spécialisé dans le traitement des légumes. Dans le même groupe, il y a une autre branche qui est une branche boisson, avec notamment le cidre Loïc Raison. Comme leur positionnement dans le rayon boisson de la grande consommation est très bon, ils ont voulu créer des jus à base de fruits et de légumes. Ils ont donc essayé de faire des mélanges de jus de fruits et de légumes, mais ils se sont aperçus que le produit ne se vendait pas, il n’attirait pas les clients. Ils ont finalement abandonné. Ils ont tenu le coup deux ans avant de tout arrêter. C’est un autre exemple de diversification qu’ils ont essayé et qui n’a pas fonctionné.

 

Lego, avec les parcs d’attraction Legoland, est également un exemple de diversification ratée…

 

Quand on se diversifie, il vaut mieux arriver sur un marché qui n’est pas concurrentiel. Il faut arriver dans les premiers d’où la notion de « time to market ». Être le premier n’est pas chose aisée, car il faut réussir à anticiper un besoin futur. Toutefois, une fois le premier installé, il est difficile de le sortir. Par exemple Apple, lorsqu’ils ont sorti l’iPod, il n’y avait aucune révolution technologique, c’était un mp3 designé. Ils ont surtout sorti immédiatement après iTunes. À partir de là, la vie dans l’univers Apple s’est installée alors qu’ils étaient à deux pas de la faillite. Les ordinateurs Apple avaient fait un carton au début, mais ils se sont essoufflés car il n’y avait pas l’innovation. Aujourd’hui, ils sortent tout un tas de produits très vite avec ce qu’ils appellent des « nouveautés » alors que rien n’est réellement innovant comme a pu l’être la nouvelle tablette. Malgré cela, ils ont aujourd’hui une avance, et les personnes qui sont dans l’univers Apple n’ont désormais plus forcément envie de changer car ils ont leur musique, leurs photos dans iTunes. Ils sont devenus captifs. Être le premier n’est pas une tare mais il faut être visionnaire, y mettre de gros moyens et avoir la capacité de le faire. Même si un marché paraît mature où plus rien de nouveau ne peut arriver, il peut toujours y avoir des idées nouvelles qui peuvent en sortir. Starbucks est populaire car, lorsqu’un consommateur va dans un de leur café, il pense s’assimiler à une génération, un mode de vie. Ce n’est pas juste prendre un café, c’est aussi participer à un mode de vie. On ne va pas chez Starbucks pour avoir un bon café.

 

Comment se passe un projet de diversification dans une entreprise ?

 

Aujourd’hui, une entreprise bien gérée modélise les choses. Elle commence par étudier le marché, faire une analyse. Elle peut le faire elle-même, ou avec des consultants. Elle étudie le coût produit – marché, c’est-à-dire le produit qu’elle veut lancer ainsi que le marché auquel elle va s’adresser. Elle essaie de voir les interactions entre les deux, les acteurs qui sont autours et voir par quel biais elle va entrer : par l’innovation, le prix, par le réseau commercial, … Elle cherche donc à savoir quel est le meilleur moyen de se différencier. Soit le produit est tout nouveau et donc elle n’a pas de concurrent, soit il y a déjà de la concurrence, il faut alors savoir comment rentrer sur le marché. C’est l’analyse stratégique. Les compagnies aériennes dîtes « low cost » ont dû faire une analyse stratégique avant de rafraîchir le modèle.

Autre exemple : le cirque. Aujourd’hui il n’intéresse plus personne, sauf le Cirque du Soleil qui a complétement revisité le modèle et a un très grand succès.

 

Après l’analyse stratégique, il faut modéliser les types d’investissements à faire : machine, brevet, hommes, ou bien une petite entreprise ayant besoin de financements. Puis il faut faire une forme de planification stratégique où l’on regarde sur 3-5 ans ce que peuvent donner les chiffres en termes de cash-flow et si il y aura un retour sur investissement compatible avec ce que dégagent les activités actuelles ou avec les attentes des actionnaires pour les groupes côtés.

Dans les grands groupes, il y a des équipes en permanence sur ce type d’études. Il peut y avoir des projets en rupture, mais également des projets en évolution dans lesquels il est moins compliqué, à partir d’une innovation, de changer le modèle économique. La réflexion préalable à un projet de diversification ne peut être économisée mais peut aller vite quand des équipes sont dédiées à ces études.

 

La diversification est-elle un gage de réussite ?

 

Une entreprise qui n’innove pas, est une entreprise qui est condamnée. Les périodes de rentes sont de plus en plus courtes aujourd’hui. La durée de vie d’un produit incontournable n’est pas très longue. Si on ne sort pas un nouveau produit régulièrement, on peut très vite sortir du marché. Ce n’est pas forcément de la diversification mais de l’innovation. Et ces innovations ne doivent pas forcément passer par de la diversification. Certaines entreprises sont mono produits et cherchent à le rester mais qui régénèrent leur produit en permanence.

Par exemple : un constructeur automobile continue à faire des voitures. Volkswagen a très bien réussi avec la Golf, ils en sont maintenant à la v7 et il continue à en vendre. Il y a plein d’innovations entre la v1 et la v7 mais ce ne sont pas des diversifications.

La diversification n’est pas synonyme d’intégration. Une entreprise peut avoir un modèle intégré verticalement ou horizontalement. Verticalement, elle va aller chercher tous les éléments de la chaîne de valeur pour essayer de mieux les contrôler pour des questions de logistique, de meilleures réponses au marché,… Ce n’est pas vraiment le cas dans l’automobile aujourd’hui. De nos jours, l’automobile est plus dans un resserrement cœur de métier en se contentant d’assembler des pièces, qui viennent de différents fabricants, avec un atelier de design, avec un marketing. Si un constructeur devait investir toute la R&D dans les essuie-glaces, dans le bruit des portières,… Dans une voiture, le nombre de composants présents qui peuvent évoluer est une consommation de capital énorme. Au niveau des moteurs, certains constructeurs co-investissent car l’effort de R&D est tellement intense et les moyens si limités qu’ils sont obligés de travailler ensemble pour innover. Ce n’est pas là qu’il y aura une grande allocation de ressources, elle sera plutôt faite sur l’atelier de design et la capacité à générer de nouveaux modèles dans un temps plus court.

 

La diversification bien accueillie par les employés ?

 

Cela dépend du contexte. Une histoire récente est assez emblématique. Ce sont des syndicats qui ont refusé, dans une usine chimique, un investissement significatif de 30 millions. Cependant, les salariés ont refusé pour plusieurs raisons, notamment une redéfinition des règles du travail dans l’entreprise. C’est assez représentatif du système à la française où le compromis entre les syndicats et la direction est souvent difficile à trouver. En comparaison avec l’Allemagne lors du début de la crise, l’activité a beaucoup baissé, plus qu’en France, mais cela s’est fait sans licenciement. Il y a eu une sorte de buffer pour éviter la casse sociale. Cela leur a permis de mieux repartir quand la situation s’est inversée. Aujourd’hui en France, le système ne permet pas cette flexibilité.

Plus généralement, tout changement fait dans une organisation, s’il n’y a pas une bonne conduite du changement, afin de le percevoir comme positif, ce changement ne fonctionnera pas. Si le changement amène les deux parties à être gagnant, il n’y aura pas de problème. Pour que le changement fonctionne, il faut qu’il y ait un niveau de dialogue et une capacité au dialogue qui préexiste. Si le climat social est tendu historiquement, il n’y a peu de chances pour que le changement aboutisse.

 

Différences culturelles entre pays pour la diversification ?

 

Si on prend une entreprise allemande, et on dit à un de ses employés que son travail c’est de prendre un crayon et de le passer à son voisin d’une certaine façon. L’employé allemand le fera. Si on demande la même chose à un employé français, il va vouloir changer la façon dont il passe le crayon. Il y a souvent plus de créativité dans les entreprises françaises mais on perd la rigueur en contrepartie. En effet, l’allemand lui est sûr de sa qualité puisque ses ingénieurs lui ont montré qu’en faisant une succession d’actions il arrivera au bout. La culture industrielle est plus solide en Allemagne qu’en France. Bien qu’on puisse trouver des contre-exemples, l’image de la qualité allemande est forte. De plus, l’Allemagne a rapidement intégré l’Europe de l’Est dans leur schéma de développement.

 

Quelle est l’origine de la diversification ?

 

Ce n’est pas vraiment de la révolution industrielle qu’est venue la diversification. En effet, Taylor prônait plus la spécialisation. Au contraire, à partir du moment où le consommateur s’éduque, il est tenté par la nouveauté car il est informé et tenté par les nouveautés. Aujourd’hui, les entreprises cherchent en permanence à innover et une entreprise que ne fonctionnerait pas comme cela aurait énormément de difficultés. Si une entreprise se repose trop sur ses acquis et que ces acquis venaient à ne plus être suffisant, elle aurait beaucoup de mal à se remettre en cause et à se diversifier. C’est le cas d’Alcatel qui avait un marché tout fait lorsque France Télécom était le seul groupe de télécommunications en France.

Parfois, il y une volonté de changement bien que le marché soit favorable pour les produits actuels d’une entreprise. C’est parce qu’aujourd’hui les entreprises cherchent à communiquer et à changer leurs processus, sur leur bonne insertion dans son milieu et leurs relations avec ce dernier (entente avec les collectivités locales, écoles, …) dans le but de donner une image positive de l’entreprise avec une constante envie d’innover, mais pas forcément de diversifier. La diversification résulte plus d’une analyse stratégique instantanée où l’entreprise doit anticiper quelles sont ses activités qui vont s’arrêter dans un futur proche et comment les remplacer. Mais une entreprise cherche avant tout, lors d’une diversification, plus à rentabiliser son capital plutôt qu’à améliorer son image sociétale.

À PWC, il y a aussi de la diversification. Au début, il n’y avait que de l’audit puis il y a maintenant les conseils aux entreprises et la stratégie. Il y a aussi une diversification dans les méthodes de recrutement où il est intéressant d’avoir non seulement des personnes formées par des écoles de commerce mais aussi des personnes formées dans un domaine bien précis, par exemple l’agroalimentaire. Cela permet d’avoir un autre regard sur les questions posées.